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马德华育黄瓜——“三变”与三十年不变

2023.06.13 浏览:10587

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编者按2014年11月,中国种子协会公布首批中国蔬菜种业信用骨干企业,创造了“中国黄瓜第一品牌”的天津德瑞特种业公司榜上有名。

    这是一家有情怀的种企!种业圈里,与德瑞特公司掌门人马德华接触久了的,对他的评价都是“有情怀的种业人”。对于初创的企业而言,创始人的情怀很大程度上影响着企业的文化。本期带您与本报记者一起从马德华的情怀来看德瑞特的文化。

    本报记者李国龙文/图

    5月30日一大早,记者驱车来到天津德瑞特种业公司的育种基地时,总经理马德华已经等在那里了。高高瘦瘦,皮肤略黑,戴一副银色边框眼镜,说起话来和风细雨——如果在某个科研院所里遇见马德华,没准会以为他是哪位教授。

    马德华的确在科研院所工作过,而且一干就是17年,最终做到了天津黄瓜研究所所长;而后,他下海去了外资企业,系统学习国外先进育种体系;做了两年外企高管后,马德华创办德瑞特公司,立志做“中国黄瓜第一品牌”;今年初,隆平高科拟入主德瑞特,任董事长11年之久的马德华又将转型成为职业经理人,继续掌舵德瑞特。

    从科研院所所长,到外企高管,再到董事长,最终做职业经理人,三十年间,马德华的身份经历了“三变”,唯一不变的是:育黄瓜。

    第一变:

    从科研院所到企业去

    能当上所长,马德华的科研成就自不在话下。

    在天津黄瓜所时,马德华就已经主持育成“津优1号”、“津优3号”、“津绿3号”、“津优30号”等十多个温室黄瓜新品种,荣获国家科技进步二等奖3项、天津市科技进步一等奖等十多项奖励。

    好好的所长不干,为啥非要去外企?

    2000年前后,中国种业正在经历着前所未有的改革,在各方呼声中,《种子法》颁布,种子站不能再垄断种子经营,种业市场化发展成为大势。

    在这场大改革中,身居庙堂的马德华也感受到了“课题组”育种的局限:科研院所搞育种,一个课题组只有3~5个人,人员有限、精力有限、材料也有限,而且,最致命的是科研人员的目的是育种研究,追求的是“高精尖”,不接地气。

    “那时候,我想出去看看,看看国外是怎么搞育种的。”马德华回忆到。

    美国、荷兰、日本、印度……一个接一个国家,已任外企高管的马德华走了一圈不看别的,就看黄瓜育种,不断拓宽视野的过程中,马德华感受到我国育种和种企发展水平与国外的差距,不仅仅是种质资源上的,而是整个育种体系的差距。

    “科研院所做的是育种研究,而种企要干的是育种工作,而且是当成事业来干。”心里有了明确的结论,马德华感觉到,自己要回去大干一场了。

    第二变:

    从外企回来创办企业

    理想很是丰满,但现实往往骨干。2003年,天津德瑞特种业-kaiyun·官方网站手机网安卓在马德华租来的房子里成立了,拿下营业执照的那一天,他和合作伙伴张庆栋两个人躺在小屋的沙发上,望着天花板,谋划着公司的未来,“我们不做小公司,我们只是处于大公司的初级阶段。”

    这句话看似是马德华对自己的调侃,却也是他在重重压力下的自我鼓劲。当时的天津黄瓜研究所,市场地位仍然牢固,德瑞特还没敢想超越这个马德华曾经战斗过的地方。摆在他面前的第一大现实问题,是如何找到突破口,在中国黄瓜种业立足。

    通过调查农民的需求,马德华得知农民更需要“高抗寒、抗病、高产”的品种。盯准这个需求,德瑞特育出了“不歇秧黄瓜”。

    与马德华交流,他的许多话都很通俗,而且善于用农民能听懂的话来解释科学道理。这跟他多年“泡”在农民中间有着直接的关系。

    品种育出来了,需要市场推广,缺乏推广人员,马德华走向市场,从“一个人”和“两台投影仪”干起,对着三五百农民讲黄瓜,对着三五个农民他也讲。讲得多了,马德华形成了自己的语言风格,德瑞特也赢得了市场。目前,德瑞特已在黄瓜主要种植区建立了多个根植于农民的办事处,占领了我国约70%的黄瓜市场份额。

    马德华的身份变了,变得更贴近市场了,带来的一个效应就是黄瓜的品种也就随之一变。从只有苦黄瓜吃,到如今各式各样的黄瓜,马德华告诉记者:“北京地区吃黄瓜不打皮,喜欢30公分左右的黄瓜;而上海地区吃黄瓜打皮,黄瓜要是短了细了,也就打不出多少东西了。”

    正是这需求的差异化,对黄瓜品种选育提出了多元化要求,该怎样选育品种呢?德瑞特的答案是建商业化育种体系。

    在德瑞特育种基地里,记者亲历了该公司商业化育种体系的运作过程。马德华打了个形象的比喻:“大部分单位的育种是从优秀的品种里再培育优秀的品种,而我们采取的是海选的方式,这样能够增加选出优秀品种的数量。”

    但是,与优中选优相比,“海选”的工作量是巨大的。德瑞特每年要组配15000多个组合,每个组合要观察60多次,每次观察都要拍照,仅照片就要拍近100万张。记者算了一下,如果将这些照片洗成常见的五寸大小,要用17亩地才能铺完。

    马德华说:“这也是我们的核心竞争力所在,流水线育种就是传统的育种方法,如果咱们好好做,没有人能够赶得上咱们,这也就是我所说的育种工作。”德瑞特的育种团队有20多个成员,每年要投入800万元的育种经费,对于并不大的德瑞特来说,这是一笔很大的投入。

    “花这么大力气做,我们感觉很值得。”马德华说。

    第三变:从董事长“降”成总经理

    2011年以来,民族种业走进了改革的春天里。宏观利好政策一个接一个,指向明确,就是要确立企业在现代种业中的主体地位。具体到种企中,兼并重组大潮一浪高过一浪,德瑞特也在其中。

    也许没有多少人能够想到,今年1月20日,隆平高科宣布拟收购德瑞特80%股份的消息。不理解的人会想:有情怀的马德华为什么想“卖掉”亲手抚养的孩子?

    “企业做到一定程度就已经不是自己的企业了,是社会的企业。”在得知消息后,记者采访了马德华:“德瑞特毕竟还是小公司,与隆平高科合作,可以推动企业走上更宽广的平台,德瑞特的黄瓜常规育种已经做到极致,模式可以往其他蔬菜作物上复制。要发展分子育种,小公司是没有那么大实力的,隆平高科有分子育种的平台,有更多的研发资金。同时,隆平高科的大平台更有利于吸引人才。”马德华的情怀,不仅关乎德瑞特,更关乎民族种业。

    在“三变”中,坚持了三十年不变,从黄瓜到蔬菜,从“中国黄瓜第一品牌”到“中国蔬菜第一品牌”,马德华在变与不变中前行,德瑞特在变与不变中发展——变的是方式方法,不变的是对梦想的坚持。


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